¿Por qué es importante adoptar la cultura del coaching en las empresas familiares?

CARMEN LENCE


Yo fui una adolescente bastante rebelde, del tipo que amenazaba a sus padres con irse de casa tan pronto consiguiera un trabajo y tuviera un poco de dinero en el bolsillo. Mi padre probablemente penso que era una buena idea, asi que decidió ayudarme a montar mi primer negocio a la temprana edad de 15 años. Me alentó a formar una sociedad con un chef que él conocía para administrar un restaurante y una cafetería en una de las áreas de servicio de propiedad de nuestra familia. Los roles que desempeñaba en la sociedad eran estar a cargo de la administración y dirigir la cafetería.

Yo era la única mujer en un equipo de seis personas, la única que todavía estaba en la escuela (la persona que me seguía en edad tenía 10 años más que yo), y obiamente, todos tenían mucha más experiencia que yo.

Así que mi padre me dio algunos consejos sobre cómo liderar a mi equipo, los cuales se reducían a: “¡Sé una dictadora! Tienes que ser autoritaria, directiva, estricta y controladora. Tienes que dejar claro desde el comienzo que eres tú quien está a cargo, que eres quien manda aquí”. Siguiendo sus consejos, di órdenes pretendiendo saberlo todo, sin escuchar a nadie y micro gestionando todo lo que pude.

¿Cómo creen que me fue? Debo decir que cuando estaba presente en el negocio, me hacian caso. Mi equipo agachaba la cabeza y hacían lo que yo les decía.

Desafortunadamente, no aproveché su experiencia y como consecuencia cometí muchos errores. Además, no me gané su respeto y tan pronto me ausentaba, hacían lo que querían, con total indiferencia de mi estilo de liderazgo “fuerte”. La verdad es que yo no era una líder, era una manager que tenía una autoridad formal, pero no era una líder con la capacidad de motivar e inspirar a mi equipo para dar lo mejor de sí, con el fin de lograr un objetivo común.

Mirando hacia atrás, soy consciente de la existencia de dos factores que contribuyeron a mi sonoro fracaso:

1- No era una líder autentica. Intenté imitar el estilo de liderazgo de un hombre que tenia 30 años más que yo. A mi padre le funcionaba ser autoritario porque es el fundador de una empresa exitosa, es un hombre de cierta edad y es respetado por todos. Mientras que mi intento de ser autoritaria resultaba un poco patetico, era percibida como una niña arrogante que ocultaba su inseguridad detrás de una máscara de superioridad. Mis empleados no podían conectar con la verdadera Carmen, por lo tanto, no podían confiar o creer en mí. Más que inspirar admiración y respeto, inspiraba desprecio y pocas ganas de colaborar.

2- Incluso si mi estilo de liderazgo auténtico hubiera sido de “dictadora arrogante”, es el estilo de liderazgo incorrecto para inspirar, motivar y promover el compromiso de mi equipo de trabajo. Durante mi experiencia profesional, primero como gerente y luego como facilitadora y coach ejecutiva, he aprendido que los lideres más exitosos son aquellos que entienden que sus empleados quieren ser vistos, escuchados y reconocidos, además de tener la posibilidad de hacer contribuciones que hagan una diferencia. Después de todo, ¿No es eso lo que todos queremos?

Piensen en el mejor líder que hayan conocido, puede ser un jefe, un amigo, un padre, o un maestro: alguien que los inspiró y motivó. ¿Qué hacia esa persona? Frecuentemente hago esta pregunta durante mis talleres y recibo respuestas como:

- Me escuchaba.

- Creía en mi capacidad para hacer mi trabajo teniendo en cuenta mis habilidades.

- Era curioso.

- Hacía preguntas abiertas.

- Me daba feedback honesto y libre de juicios, lo cual me ayudaba con mi crecimiento profesional.

- Fue exigente y me desafiaba de una manera respetuosa, me hacía sentir que yo podía alcanzar los objetivos que me proponia.

- Se preocupaba por mí.

Estas no son solo características de un buen líder, sino también de un buen coach. La investigación evidencia1, así como muchos de nosotros hemos experimentado, que los comportamientos de los lideres son los principales promotores de los equipos de alto rendimiento. Los líderes que creen en nosotros, que nos hacen sentir apreciados y nos dan la oportunidad de hacer contribuciones que cuentan, nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Bajo su liderazgo, nos volvemos trabajadores de alto rendimiento.

“Project Oxygen”, una iniciativa de investigación lanzada por Google para identificar ocho comportamientos clave de los gerentes más efectivos de su empresa, revela que la competencia gerencial más importante que separa a los gerentes altamente efectivos de los que tienen un rendimiento average, es el coaching.

Hoy en día existe una necesidad constante por parte de las organizaciones de adaptarse rápidamente y destacarse en su desempeño empresarial. Esto solo es posible si tienen a las personas adecuadas trabajando con ellos, y si estas personas están motivadas y comprometidas para dar lo mejor de sí mismas. También la organización les tiene que permitir hacer su trabajo en lugar de micro gestionarlas. Varios estudios2 evidencian que las organizaciones que adoptan una cultura de coaching, en la que sus gerentes aprender a a ser coach de sus trabajadores de manera efectiva, experimentan un mayor compromiso por parte de sus empleados y una

mayor retención y, como resultado, un mejor desempeño empresarial.

El gerente en su rol de coach, no les dice a los empleados qué hacer, sino que les ayuda a encontrar sus propias soluciones y a creer en sus capacidades. Tambien es hábil al motivar a sus empleados para que se desarrollen, animándolos y capacitándolos para que asuman la responsabilidad de su propio desempeño y desarrollo continuo.

Roche es un buen ejemplo de una empresa familiar que adopta una cultura de coaching. Su programa “Coaching for performance” está diseñado para enseñar a los gerentes habilidades de coaching que les permitan ser coaches de todo tipo de empleados, aquellos que tienen un alto o bajo rendimiento, nuevos o con experiencia y ayudarlos a desarrollarse para desplegar todo su potencial, tal como se mencionó en el estudio del caso COACHING CASE: (ROCHE-TURKEY)3, “The Company’s achievements, between September 2009 and September 2011, were significant. Leadership development accelerated, employee engagement soared, employee loyalty increased…” El artículo de Harvard Business Review “4 reasons managers should spend more time on coaching,” explica claramente por qué cada vez más empresas están invirtiendo en programas para que sus gerentes aprendan habilidades de coaching. Consideran el coaching como una herramienta esencial para alcanzar los objetivos empresariales.

No están haciendo coaching a sus empleados por que son así de generosos, sino que ven su participación personal en el desarrollo del talento, como una actividad escencial para el éxito empresarial.

Mi primer fracaso empresarial fue el resultado de haber tratado a mis empleados como seguidores sin crietrio propio que estaban allí para cumplir órdenes, desperdiciando por completo sus capacidades y experiencia. Es un error que no volveré a cometer, y es un lujo que las empresas familiares, siempre cuidadosas en la optimización de sus recursos, no pueden permitirse. Implementar una cultura de coaching en la empresa puede ser la solución.

Referencias:

1 Podsakoff, 19 Fisher et al., 1982; Olivero et al., 1997; Smith & Smoll, 1997

2 Bersin & Associates, High-Impact Performance Management: Maximizing Performance Coaching, 2011.

3 http://centreforcoachingeducation.com/wpcontent/uploads/2014/14/Coaching-Case-Roche.pdf