Presidente en The Family Advisory Board
La llegada del siglo XXI aceleró la confluencia de tres detonadores de la disrupción. Estos son:
- La revolución tecnológica, ahora con enorme impacto de la inteligencia artificial y la robotización.
- La globalización.
- Factores externos adyacentes de diferente índole.
A lo largo de este siglo, se han enlazado varios eventos significativos:
- La crisis financiera originada por las “hipotecas subprime”.
- La terrible pandemia global de la Covid-19.
- Los efectos de la invasión rusa de Ucrania, como la hiperinflación, la dificultad de acceso a materias primas y la ruptura de la cadena de suministros.
- Más recientemente, la agitación e incertidumbre provocadas por el segundo período del Presidente Trump en Estados Unidos.
Por eso, podemos establecer que estamos ante una verdadera “Sociedad del Cambio”, plena de interrogantes y dinamismo. Las familias empresarias deben gobernar y gestionar bajo los parámetros de la madurez y la responsabilidad. Esto es crucial para hacer frente a los ingentes desafíos que trae consigo este renovado mundo, tanto en el ámbito corporativo como en la dimensión familiar. Hoy nos toca hacer la tarea en este contexto.
La principal tarea ante este nuevo entorno debiera pasar por repensar muchos paradigmas clásicos, como detallaremos en las siguientes líneas.
En primer lugar, muchas familias empresarias están evolucionando hacia modelos de cultura abierta para dar respuesta a tantos nuevos retos. Por ejemplo:
- Crean nuevos negocios.
- Venden otros.
- Salen a cotizar.
- Abordan alianzas estratégicas.
- Desarrollan family offices para implementar procesos de diversificación.
- Impulsan fundaciones desde las que dar un sentido más estratégico a su acción filantrópica.
- Cuentan con consejeros independientes para sus órganos de gobierno.
- Por supuesto, atraen talento ajeno al perímetro de las familias.
- Toman posiciones relevantes en asociaciones empresariales.
La “Sociedad del Cambio” también está provocando que las familias no solo se hagan más grandes, sino que además aglutinen a componentes con una hiperdiversidad de cosmovisiones y se vuelvan más dispersas. Trabajar la cohesión familiar en estos escenarios se torna crítico. Además, habrá que utilizar herramientas muy diferentes de las que funcionaron muy bien en el pasado, cuando se convivía bajo el mismo techo.
El conflicto entre familiares mal gestionado es el mayor peligro que compromete la continuidad de las familias empresarias. Por eso, es fundamental dedicar tiempo y recursos de calidad al cuidado de la dimensión familiar. Las familias deben encontrar su propósito compartido, su sueño compartido y sus valores compartidos. Desde ahí, es más fácil que cada cual encuentre el espacio que le motive para aportar valor en la consecución de estos altos objetivos. Esto se facilita cuando las familias constituyen foros formales que institucionalizan conversaciones de calidad, permitiendo alcanzar los necesarios consensos.
Hoy, los negocios, por muy grandes que sean, ya no avanzan solo por inercias. En escenarios ultracompetidos y ultradinámicos, hace falta liderazgo y cultura emprendedora, más allá de la generación fundadora, para asegurar un crecimiento sostenible y rentable. El crecimiento sano facilita la longevidad de las empresas, su rentabilidad y también la posibilidad de crear empleos de más calidad. Además, las familias empresarias deben tomar conciencia de que la tasa de crecimiento empresarial debiera superar la tasa de crecimiento familiar. Esta es una medida sensata para mantener determinados estándares vitales y para abordar con más recursos algunas problemáticas propias de su singularidad.
Las familias empresarias son un actor de referencia en la sociedad, dada su enorme contribución en términos de generación de progreso. Deben involucrarse para contribuir al anhelado desarrollo sostenible e inclusivo al que todos aspiramos. Hemos evolucionado de la “economía de los shareholders”, cuyo objetivo era maximizar la rentabilidad a corto plazo del accionista, a la “economía de los stakeholders”. El foco de esta última pasa por generar valor para todos los grupos de interés, incluyendo por supuesto a la propiedad, pero con modelos que sean compatibles con el beneficio para el conjunto de la sociedad.
Todas estas cuestiones obligan a consolidar un modelo de gobierno holístico que aporte valor a las familias empresarias. La evidencia empírica y la experiencia práctica me permiten afirmar que, demasiadas veces, en las familias empresarias cuesta salir de los problemas de “la tuerca y el tornillo”. Crear espacios de reflexión para marcar el rumbo, gestionar los riesgos y atender la agenda estratégica de negocio y familia es hoy una demanda imprescindible. Muchas veces, en las familias empresarias sobra tacticismo y falta músculo estratégico. La gobernanza debe partir del ámbito familiar, pues son los accionistas responsables quienes tienen que dibujar la hoja de ruta que habrá que transitar para entregar el legado a la siguiente generación.
Para que todo este proceso transformador fluya, es necesario también evolucionar los modelos de liderazgo en las familias empresarias. Hoy día se demandan líderes que deben recoger lo mejor del ayer y del mañana. Se precisa una combinación de liderazgo participativo, transformador, público y con propósito. En definitiva, se necesita un nuevo perfil de líder, muy necesario para hacer realidad el anhelo de continuidad de las compañías de control familiar en estos poliédricos y cambiantes escenarios de la “Sociedad del Cambio”.
Finalmente, creo que las empresas familiares deben abrazar el concepto de “Empresa Familiar 4.0”. Se trata de ir más allá de paradigmas clásicos como la profesionalización o la protocolización. La apuesta decidida debe ser por abordar las profundas transformaciones que el gobierno y la gestión de la familia y de la empresa demandan en estos tiempos de enormes complejidades e incertidumbres.
